教你4种薪酬套改的落地实操方法

随着国企改革逐步深入，三年行动也进入收官之年，健全市场化经营机制作为八个方面的重点任务之一，如何完成三项制度改革深化落地，如何实现新旧体系的完美衔接？成为各国企最“头疼”的难点。本文将结合国企改革实操案例，围绕三项制度改革中的薪酬分配体系设计前后，新旧体系如何衔接套改的问题，简单介绍当前实操性较强，落地性较好的几种薪酬套改方法。

Ø “就近就高”法套改

“就近就高”原则是公务员套改工资最常用的一种方法，也是当前不少国企“钟情”的方法。“就近就高”原则是指基于员工原始的薪酬，在新的薪级薪档表中按照岗级、职级对应的薪级中最接近并高于原始薪酬的薪档套入。该种方法更适用于市场化程度较低的国企，但在某种意义上背离了国家深化国企改革，健全市场化经营机制的初衷。

“就近就高”套改方法的优点在于：首先，“就近就高”方法简单，操作容易。其次，对于国企公司来说，由于受限于工资总额的管控，在套改过程中必须要考虑整体的薪酬增幅，而“就近就高”能够很好的控制薪酬的整体增幅。另外，对于追求逐步改革，平稳过渡的国企来说，“就近就高”原则能够有效的减缓改革带来的阵痛，薪酬改革趋于稳定，政策方法落地推行的阻力小。

“就近就高”套改方法的缺点在于：第一也是最主要的缺点，这种方法无法解决原薪酬体系中存在的历史问题，相当于保留了原有的薪酬分配体系。第二，它没有考虑员工的过往业绩、能力水平、职业资格等历史因素，单凭过往薪酬进行套改，可能导致员工之间的内部公平性无法体现。

Ø “历史因素”法套改

“历史因素”法套改是指根据员工学历、工龄、职称等历史因素，确定其套改后薪酬标准值。这种方法通常有三种操作方式：

第一种是只选用一个历史因素，这个因素通常是公司此次改革薪酬分配所倾向的岗位或人员方向。例如，按照工龄套改则更倾向于将薪酬分配向老员工倾斜，按照学历、职称等则更倾向于向技术人才、高学历人才倾斜。此种方式优点是操作相对简单，能够按照公司既定的薪酬分配策略向某一群体倾斜。但缺点也很明显，这种凭一个因素进行的“粗暴”的套改方式，往往由于员工个人历史因素差异，导致推行困难。同时，由于因素过于单一，很难体现市场化薪酬的付薪理念。

第二种操作方式则是将员工的每一个历史因素都进行一次套改测算，最后选择该员工最优因素的工资标准作为其套改结果。此种方式最大的优点在于能够将员工的个人优势“最大化”，员工满意度较高，推行阻力相对较小。而其缺点在于，这种方式不仅需要巨大的工作量，而且并不能体现企业的薪酬策略，套改结果在方向上和工资总额上往往是不可控的，很大程度达不到企业的预期。

第三种操作方式是综合考虑员工的个人历史因素，并根据企业薪酬策略设计不同权重，综合评估后计算套改结果。这种方式的优点在于能够做到公平公正，员工意见小，推行较容易，并能根据权重的不同设计解决原有薪酬体系中的不合理问题。唯一的缺点是工作量较大，权重设计和统计评估需要科学、合理、有效，难度相对较高。

Ø “中位值对标”法套改

“中位值对标法”套改是指通过对标行业或外部企业的薪酬水平，确定相同或相似岗位的薪酬中位值，然后根据员工所在薪级对应的中位值进行套入。此种方法看似实现了内外部的公平，但却忽略了员工之间能力的差异性，并且套改过程中往往会出现部分人大幅涨薪，部分人涨幅很小甚至降薪的情况，巨大的不稳定性可能会导致薪酬改革难以推进落实。

Ø 基于人才测评盘点的套改方法

该方法是指通过外部的人才测评盘点专业团队对公司全体员工进行全方位测评，由第三方机构根据测评结果给出薪酬套改建议。这种方法的优势在于，第三方机构能够通过笔试、面试等多种方式，更专业、更客观的对每个员工进行能力素质、人岗匹配程度、未来发展潜力等进行评估，从而确定员工能力和价值，再根据企业薪酬策略、员工所在岗位价值、员工过往薪酬等，综合考量后确定其薪酬套改落位。这种方法更科学合理，既能实现内外部公平，同时也能体现企业的付薪理念。缺点则是操作复杂，成本较高。

Ø 分析总结

在薪酬套改实操过程中，基于不同企业的特点和要求，往往需要采用不同的薪酬套改方法，例如以平稳过渡为改革基调的企业，往往“就近就高”的套改方法是最符合、最实用的。所以，需要结合企业的改革痛点和需求，充分利用好薪酬套改方法，并在传统方法的基础上进行实用性更强、适应性更好的改良和创新。例如“中位值对标”法，看似实用性不强，但如果将其作为中层管理干部的套改方法，并结合配套的考核体系，可在短期内通过考核使落位的中层管理干部快速地实现区分，业绩好、能力强的自然能够体现价值，进而涨薪。不过难点就在于需要科学、系统的考核体系。

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