企业人才培养的目的是使员工能够满足当前和未来的工作能力要求，建立人才阶梯，因此，企业人才培养的实施应从以下几个方面进行：

　　1.提炼能力模式：以优良者为样本，提炼出各类别的能力模式，可分为具体素质、专业能力和管理能力三个方面。

　　2.制定任职等级和任职标准：将各类别从低到高分为3~5个等级，按能力模式确定各等级的任职能力标准，这是人才培养的目标。

　　3.课程体系开发：根据各级在职能力标准，开发相应的知识、技术培训课程，并准备考试题库。

　　4.教育导师培养：通过内部培训和外部招聘，选拔企业各课程的知识讲师、技术监督，形成充分的师资队伍。

　　5.建立教育实施机制：建立需求分析、课程实施、效果评价中、设施管理、成本管理、学分机制等教育实施机制，确保课程的有效实施和效果实现。

企业难题：如何做好企业人才培养

　　人才培养项目的顶层设计必须继承公司发展战略，继承业务发展，知道企业需要什么样的人才来支撑公司的未来发展。其基本逻辑是企业战略-人才战略-人才库存-人才培养。人才培养的顶层设计要根据各企业的情况结构和专业特点，设计不同水平的人才培养项目。要让高层和职员知道企业有宏观的人才培养框架，让各职员知道可以申请到哪个等级。选拔后，如果不能进入自己想要的项目，还可以申请其他培养项目。从高层到HR，再到职员，都可以做到。培养项目的设计是一项重要的工作。需要很长时间，选拔学生、启动项目、复合培养方法，使学生始终保持高度的热情和投入，精心设计结业和报告，项目才有可能成功。

　　01第一阶段：确定项目目标，做好人才培养的顶层设计后，要根据企业的发展战略，考虑到最迫切最重要工作岗位的人才差距，优先培养。例如，企业发展战略工作在未来2年内快速增长，扩大销售，所以最迫切的是培养销售人才，也是销售中层管理者，希望2年通过现在的一线管理者，迅速培养成销售中层管理人员。除了项目本身培养人才的主要目标外，人力资源部门还通过项目建立优质品牌效应，倡导或巩固培养人才的企业文化，为人力资源支持业务发展树立典范，增强自身影响力，一举两得。

　　02第二阶段：为了确定能力要求，必须明确培养对目标职位的能力要求，建议使用“敏捷建模”方法构建能力要求。不仅要确定维度，还要明确行为水平。例如，如果你是未来的销售中层管理者，你的职务的领导能力应该包括哪个维度来决定行为等级。

　　03第三阶段：确定学生来源路径部分企业是让指定特定层次或功能模块的人员参与教育计划。这些机会不是自己争取的，学生往往不珍惜，认为这是福利，而不是激励。我们建议用两种方法选拔学生。第一种方法是自己申请注册。在公司规定的明确硬条件下，鼓励基本条件充足的员工积极参加。第二种方法是领导推荐，两者结合形成候选人名单。另外，还有一些企业在人才库存后将高潜力职员或管理者列入培养名单。双向选拔过程客观上对培养项目进行了广泛宣传，是树立项目品牌的绝佳机会，人力资源同事可以巧妙利用。

　　04第四阶段：决定选拔方法学生选拔方法，一般要解决以下三个问题。

　　(1)学员需要选拔吗？经常被问到这个问题，我们的回答是肯定的。

　　为什么要选拔？

　　第一，有选拔潜力的优秀人才效率高，效果好。

　　第二，被选拔的学员会珍惜培养机会，看到有人没有被选拔，知道机会很难得到，会加倍努力学习。

　　第三，学生们带着自豪感，通过层层筛选，提高了自己的胜利和自信。

　　(2)选拔标准是什么？如果公司有能力模型，并且是比较简单实用的模型，则可以作为选拔标准参考，但如果部分企业的能力模型太复杂，则需要提取重要的能力项目，满足公司培养目标职位的能力要求。一些领导能力的培养计划，公司有领导能力要求，可以使用。没有能力要求的公司占大多数，可以用“敏捷建模”的方式构建模型或与高管团队沟通，提出对这个项目的期望，收集高管团队的想法，形成比较规范的模型，提出选拔和项目的培养目标。

　　(3)选拔方法有哪些？可以使用笔试、面试、评价工具等，也可以选择2~3种方法。评价报告的结果可以用于选拔，也可以用作前期测试数据，与以后的后期数据相比，可以了解学习者的进步和发展。

　　05第五阶段：确定教育目标我们可以通过几种方法来确定教育目标。

　　第一，在对管理层的采访中，确定对项目的期待和培养目标。第二，让学生知道他们想在哪些方面得到提升，想学哪些方面，希望自己在哪些方面得到提升，直到培养结束。约翰肯尼迪。

　　第三，可以告诉学生的顶头上司，他们对研修生的期待，对教育项目的期待，项目结束时可以期待研修生的发展和成长。在审查选拔过程中，结合对学生基本情况的掌握，比较培养目标职位的能力要求，可以分析差异。例如，培养目标职位的能力要求有5个，其中2个培养目标团体的能力较好。其余三个差距比较大。结合公司的发展要求，重点在培养项目中培养两种能力。总结上述所有信息可以确定教育目标。培养期的设置取决于培养目标的数量和难度、对战略人才需求的时间要求、业务发展的必要性等。特别要注意，训练目标必须有“三成”的特点，不能没有两性性、可行性和可测量性。

　　06第六阶段：确定培养方法我们提倡复合式培养方法。共性问题可以通过教育课程来解决，比较经济，可以给学生创造集体氛围和归属感，相互学习和启发的机会。个性问题可以使用教练的方法、行为学习方法、轮班工作方法等，还可以使用在线上课、阅读活动、游戏活动、户外拓展、标杆访问学习等其他方法。

　　07第7阶段：确定评价方法培养方案需要很长时间，一般为0.5~2年，核桃萨米的情况非常常见。如何在这么长时间内让学员保持高投资，达到高质量的学习效果，往往是培养项目最难，项目经理们最头疼的事情。戴尔与客户讨论后证明，通过将教育测试结合在一起的方法，可以更好地解决这个问题。可以对项目进行中的所有环节、所有任务、所有活动进行比较严格的评价和评价，及时评价，及时鼓励，称赞先进，鞭策落后，保持学生的学习热情和热情。项目的全过程使用评价工具进行前期和后期比较，客观评价每个学生在哪些领域成长和发展。

　　通过评估组报告分析，可以看出项目全体学员在哪些方面取得了进步和晋升，还有哪些能力要求没有达到预定的要求，需要继续晋升和培养。

　　第08步：决定管理方法项目的管理方法也是项目成败的关键因素，如果项目疏于管理，就不会成功。管理方法要严格，要有技巧，我们提倡“自己组织”和“项目管理”相结合的管理方式。因为是领导力培养项目，所以从班级建设到各学习任务的出色完成，包括比赛和评价、管理学员中的领导力提高训练、权力、职级的高低、民主选举班干部、民主选拔优秀干部等。培养项目实际上是实际项目管理的体验。本身就是领导力提升的过程。充分发挥学生的主观能动性，充分调动学生的积极性，充分发挥学生的聪明才智，从“我学”向“我学”转变，是项目成功的关键。

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