业做培训的目的是什么？怎么算是做得好？

为企业培养能够产出高绩效的人才。

这里面的关键是“为企业”、“高绩效”。每家企业的战略不同、发展阶段不同，需要产出的绩效当然不同，那么需要的人才，以及人才培养方案自然就不同。

比如，我们国家的教育目标是什么？习大大在各个大学讲话的时候都会提到一句话“培养社会主义建设者和接班人”。我们的教育是基于国情的，企业培训也是教育，当然需要结合企业实情。

所以，这是企业培训最难做好的地方。

前面说了，我会用系列文章来分享，那么今天我们就先来聊聊，为什么企业普遍对于培训效果不满意，背后的具体原因有哪些。

做HR都知道，我们很多工作成果，是高度依赖管理层的。所以首先要说的这个原因，并不是HR本身，而是跟管理层有关，包括公司管理层，以及培训对象的直线经理。

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管理层有病，HR却给员工吃药

曾经有一家公司找圈外去做一场培训，背景是：公司业绩受到政策和外部环境影响，出现下滑，员工士气低落，老板不知道怎么办，所以想找外部机构搞个培训提振一下士气。

我们拒绝了，原因我想所有人都能够理解：面临外部挑战和危机，让员工重拾信心是管理层的本职工作，怎么能够假手他人？这是典型的“管理层有病，想让员工吃药”，HR就算买了最好的药，肯定也是治不好病的。

当然，这个案例过于明显，我们可能觉得，自己公司不会出现这样的问题。但面临很多边界模糊的问题时，比如，员工的执行力问题，很多公司也会搞执行力培训。但是，执行力不强的原因是什么？是管理者的问题，还是工作流程的问题，这是靠培训能解决的吗？

很多时候，管理层会把人才问题、管理问题、业务问题都混在一起，用人才问题解决业务问题和管理问题，如此一来，HR几乎无法成功推行任何项目。

想让人才培养项目获得成果，需要让管理层做到：

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区分人才问题、管理问题和业务问题

之前圈外的一个管理层跟我抱怨，说HR招不到人，招了人进来也做不好业务，导致业务受阻。

HR的反馈是：按照这位管理者提供的画像，几乎没有这样的人选，而勉强招进来的人，进来也会因为流程和支持不完善而无法胜任。

于是我做了件事，让HR把招聘网站的账号给了这个管理层，让他自己招，看看能够找到多少候选人。结果发现，他自己也找不到几个。

后来分析发现，其实是因为岗位和业务流程有问题，导致对人的要求极高，看起来是个人才问题，实际上是管理问题。

我们经常会把很多问题归结为“人的问题”，没有业绩是因为没有销售人才，客户体验不好是因为没有服务人才，员工离职率高是因为没有管理人才……世间万物都可以归结为“人的问题”。

但问题是，如果所有人才都是顶尖的、可以解决公司所有问题，那还要管理层做什么呢？做管理，就是要通过搭建机制、管理团队，来让平凡的人，能够一起做出不凡的事。

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认识到人才管理的主体是自己，而不是HR

前段时间，我走访了一家做企业服务的企业。去年老板定下来一个数字化转型战略，就找到HR，说我战略想好了，但目前就卡在人上，你去给我搞搞人。

结果搞了1年，也没有什么成效，去市场上招人也找不到，招来了也留不住，内部培养也没有成果……老板就觉得是人力部门无能。

后来我帮忙一分析，过去这1年，管理层几乎完全没有介入，觉得人才的事情就是HR部门的事情，他们冲锋陷阵搞业务就好了。

但实际上，确定人才战略、梳理人才画像、参与人才培养等等，这些无一例外都需要管理层的高度投入，HR是无法独立完成的。

我们能够理解，赚钱省钱不是财务一个部门的事情，那也应当能够理解，育人用人也不是HR一个部门的事情。

所以对于人才培养这件事情，首先在于：管理层是不是能有共识，或者换句话说，HR能否影响管理层，让他们有意识。

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