绩效评估

在绩效管理过程中，绩效评价是一个非常重要的环节，它关系到绩效表现是否得到客观公正的评价，绩效评价的结果直接影响员工的奖金、任免、晋升、薪酬调整，进而直接影响未来绩效体系的有效性。做在实操中，绩效考核中常见的要求是公正客观。评价结果符合正态分布或"评价原则"，即20%优秀、70%合格、10%不合格的予以淘汰或调整。绩效评估的结果需要充分沟通，并使用教练技术对员工进行绩效指导。

绩效评价的理论和理想是美好的，但在很多情况下，现实往往是吃力的，也是欠缺的。现实绩效评估中的常见问题包括：

1、评价浮于形式和表面，评价结果中庸化

这是最常见的问题，很多公司的绩效管理流于形式，绩效考核就是填表、考核以完成考核工作。在工作评价时，主管是老好人，多偏向于模糊而较好的印象评价，对员工的评价分数或等级比较集中，多为中间或中上水平。

几乎所有的公司对评价结果都要求强制分布，优秀的等级和差的等级都有比例制限。有的职能主管给当年新入职的员工差评，给资历老的员工优秀，论资排辈思维强烈。也有极少数的职能主管通过抽签或轮流强制分布。逃避管理责任。

2、评价缺乏沟通反馈，不能说是有效的指导。

相当多的公司只注重接收评估结果，忽视了绩效评估结果的沟通和指导。其实绩效管理的关键在于绩效的沟通和指导，只评价一个等级和结果，没有与员工充分的沟通反馈，或者采用强压的方式只告诉员工一个结果，绩效评价的关键在于绩效。效果大打折扣。

究其原因，很多中国人或一些传统企业的实际文化中不习惯诚恳地当面谈问题和不足，总是含糊地表示或理解。此外，一些主管对下属不具备坦诚的沟通指导能力，喜欢故意让下属猜测来掩饰自己的无能。

3、公司和团队中的政治因素影响绩效考核

当公司或团队达到一定规模时，人际关系的政治因素就不可避免。往往规模越大，公司发展的历史就越长，人为的政治因素就越复杂。在业绩评估时，一些主管不可避免地倾向于给自己招聘的人或跟随自己的人最好的评估结果。根据上司是喜欢还是讨厌，倾向于得出相应的评价结果。

露骨的政客直接给出好的评价结果，阴郁的政客在设定目标时给出低的目标，或者在安排任务时给出自己的人容易出成绩的任务。一些政客将绩效评估视为排除异己的工具和手段，但绩效管理很难从公司层面起到应有的作用。

那么，如何缩小绩效评价的现实与要求的差距呢？绩效考核好坏的功夫往往在绩效考核之外，一些实际要点如下。

1、打造业绩导向、公正、容错的公司文化

业绩评价一般较好的公司，往往是市场化程度较高、竞争充分的行业，或者是创新活跃、发展较快的行业，或者是偏向于管理规范的外资文化的企业。这些企业有几个共同的特点，业绩由市场决定，自然相对公正。此外，在需要创新的公司，往往在公司文化中错误程度较高，不能一棍子打死人，这样使业绩评价结果客观务实地有了生存空间。

有些公司通过垄断和资源获得发展和巨额利润，在这样的公司中，业绩评价往往远远偏离理想状态。公司存在发展的基础和核心要素不是市场而是资源，由于自然企业文化不同，绩效评价的结果和正常要求自然大不相同。

2、前期做好业绩目标的设定

如果能在绩效目标设定阶段做到科学合理，就能在绩效评估阶段省去很多麻烦。绩效目标的设定符合"SMART原则"，目标和考核标准设定得非常明确，考核时自然会根据客观事实和绩效进行考核，尽量减少人为因素的干扰。

此外，如果绩效目标沟通得当，在绩效考核时，主管对考核和沟通的压力就会大大减少，绩效考核的现实和要求差距就会缩小。

3、提高用人单位主管的绩效管理热情和能力

在许多情况下，绩效评估的好坏取决于用人单位主管的素质。往往经验丰富、能力强的主管绩效考核做得很好，但管理经验不足、能力差的主管绩效考核却出现了很多问题。

通过管理培训、政策宣传、实践培训等方式，可以提高用人单位主管在绩效管理方面的能力，并在公司中建立权责统一的考核机制，由用人单位主管对本单位的绩效管理负全责。，如果他不按照公司的要求客观评价下属，就会影响他部门的整体业绩。从根本上解决用人单位主管绩效管理的意愿问题。

深圳市华企丰源企业管理顾问有限公司成立于二零一一年五月，总部设在深圳。公司的成立源自于一群有使命感、责任感的人！我们致力于在商业模式、管理体系建设、信息技术方面不断研究和开发适应中国企业需要的标杆管理技术，致力于成为中国最负责任的顾问公司