在企业发展的宏大叙事中，部门化阶段宛如一座高耸的山峰，矗立在公司化的基础之上，引领企业向更广阔的天地迈进。从专业户的蹒跚起步，历经个体户的磨砺与公司化的成长，企业来到部门化阶段，面临着全新的战略布局与组织变革。正如《周易》所言：“穷则变，变则通，通则久。” 企业发展至此，唯有突破现有模式，构建全新的组织架构与管理体系，方能在市场竞争的浪潮中乘风破浪，驶向集团化的彼岸。

一、部门化阶段的演进逻辑与关键特征

部门化阶段是在公司化的深厚积淀上演变而来的。当企业规模不断扩张，原有的管理中心已无法满足日益增长的业务需求，此时建立总部成为必然选择。总部的设立，犹如军队的指挥中枢，统筹全局，为企业的战略发展指明方向。同时，企业需要复制管理中心，构建辅导部，以此来实现对下属单位的有效管理与支持。这一阶段的企业，体量逐渐增大，业务范围不断拓展，通过收购、兼并等方式实现规模扩张成为常见路径。例如，海尔从冰箱起家，逐步涉足电视、洗衣机、空调等多个领域，并通过海外收购不断壮大自身规模，这正是企业在部门化阶段积极拓展边界的生动实践。

二、重点工作：构建总部与辅导部，驱动业务扩张

（一）总部：战略决策与资源调配的核心

总部作为企业的核心大脑，承担着战略规划、资源调配等重要职责。在部门化阶段，企业面临着更为复杂的市场环境和激烈的竞争，总部需要站在宏观视角，洞察行业趋势，制定符合企业长远发展的战略规划。例如，在技术创新加速的今天，总部需决定企业在新兴技术领域的投入方向与力度，引领企业在数字化、智能化等浪潮中抢占先机。同时，总部要合理调配人力、物力、财力等资源，确保各业务部门能够高效运转。正如《孙子兵法》中所说：“夫将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。”总部的领导者需具备卓越的智慧与决策能力，合理制定规章制度，优化组织架构，保障企业资源的有效利用。

（二）辅导部：企业扩张的助推器

辅导部，又称内部顾问部，在企业部门化进程中发挥着关键作用。以华为为例，其内部的顾问部会前往全球各地，辅导新创公司的发展。当企业通过收购或兼并实现规模扩张时，辅导部的介入尤为重要。如海尔在扩张过程中，会派遣由首席营运官、首席财务官和首席文化官组成的三人团队前往被收购公司。首席营运官负责运营管理，确保业务的顺畅开展；首席财务官把控资金流向，保障财务安全；首席文化官则专注于人力资源与企业文化建设，促进双方的融合。经过半年左右的辅导，这三人团队会培养出相应的接班人，如 CEO、财务官和文化官，然后撤出，让新团队继续运营被收购公司，自身则前往下一个目标。辅导部不仅能够帮助被收购企业融入母体，还能通过自建管理中心，为企业的内生式增长提供支持，实现管理模式的复制与推广。

三、用人原则：选拔专家型战略执行人才

在部门化阶段，企业的用人原则发生了显著变化。此时，企业需要的是专家型人才，尤其是在战略执行层面。从公司化阶段的运营层下放到战略层，并将战略层进一步拆分为战略决策层和战略执行层。战略执行层的人员，如研发总监、营销总监、生产总监等，他们不仅要具备专业知识，更要成为所在领域的专家。这些专家型人才能够深入理解企业战略，并将其转化为具体的行动计划，带领团队实现目标。例如，研发总监需要敏锐洞察行业技术趋势，制定符合市场需求的研发计划，带领团队开发出具有竞争力的产品；营销总监要精准把握市场动态，制定有效的营销策略，拓展市场份额。他们如同企业的中流砥柱，支撑着企业在复杂多变的市场环境中稳步前行。

四、招留方法：以事业与股权凝聚核心人才

吸引和留住战略执行层的专家型人才，事业方向与股权激励成为关键手段。在企业发展的早期阶段，情感留人或许发挥着重要作用，但在部门化阶段，面对更为成熟、专业的人才，他们更关注企业的发展前景和自身的价值实现。《鬼谷子》中提到：“捭之者，开也，言也，阳也；阖之者，闭也，默也，阴也。阴阳其和，终始其义。”企业通过清晰地描绘事业方向，让人才看到未来的发展空间，激发他们的积极性与创造力，此为“阳”。同时，实施股权激励，将人才的利益与企业的利益紧密绑定，使他们成为企业的合伙人，共享企业发展成果，此为“阴”。阴阳调和，方能凝聚人才。例如，华为通过员工持股计划，让众多员工分享企业成长的红利，极大地激发了员工的工作热情与忠诚度。但需要注意的是，股权激励并非适用于所有员工，应根据员工的层级和贡献进行合理分配，确保激励的有效性与公平性。

五、管理模式：从授权到目标管理，精准导向

公司化阶段的授权式管理在部门化阶段逐渐演变为目标管理。目标管理与简单的定目标有着本质区别，它强调将企业的总体目标层层分解，落实到各个部门、各个岗位，明确每个人在特定时间内的具体任务与目标。在部门化阶段，企业营业额通常有较大幅度增长，如从2亿元迈向20亿元。假设企业根据市场行情和自身情况，制定了2025年增长20%的目标，即总营业额达到2.4亿元。这一经营目标需被拆分成各个部门的具体目标。研发部要将目标转化为产品研发计划，明确在特定时间内需要研发出哪些产品系列；销售部要研究市场与客户，制定市场拓展策略和客户维护计划，以实现营业额目标；生产部要根据订单需求，计算产能，合理安排厂房、设备与人员；财务部要做好资金预算，为各部门的运营提供资金支持；人力资源部要根据各部门的人员需求，进行招聘、培训与绩效管理。通过目标管理，企业各部门协同作战，共同朝着总体目标奋进，确保企业战略的有效实施。

六、管理制度：构建体系化制度，保障协同运转

部门化阶段要求企业建立体系化的管理制度。研发、销售、生产、财务、人力资源等部门形成一个闭环，各部门之间信息相通、语言相通，实现通力合作。体系化的制度能够规范企业的运营流程，提高工作效率，避免部门之间各自为政的现象。在这一阶段，企业通常需要借助外部咨询公司的力量来建立完善的制度体系。因为企业内部人员可能因专业度不足或视角局限，难以构建出全面、科学的制度体系。例如，咨询公司能够运用专业知识和丰富经验，帮助企业优化组织架构，制定合理的绩效考核制度、薪酬福利制度等，确保企业内部各部门之间的协同运转。正如《素书》中所说：“制度不立，奸邪欺国。”完善的制度体系是企业稳定发展的基石，能够保障企业在部门化阶段实现高效运营。

七、部门化的根本目的与老板能力提升

（一）根本目的：拓展业务版图，实现规模扩张

部门化阶段的根本目的在于建立总部和辅导部，复制管理中心，将业务扩张到更大的区域。通过构建总部，企业能够加强战略管控，提升决策效率；辅导部的设立则有助于企业整合外部资源，实现快速扩张。企业通过收购、兼并等方式，将业务拓展到新的领域和区域，实现规模的快速增长。例如，美的通过兼并200多个企业，不断拓展产品线和市场份额，成为家电行业的巨头。在这一过程中，企业不仅实现了规模的扩张，还通过整合资源，提升了自身的核心竞争力。

（二）老板能力提升：战略、治理与并购能力并重

在部门化阶段，老板需要具备多方面的能力提升。首先是战略能力，老板要站在行业的高度，洞察市场趋势，制定清晰的企业发展战略，为企业的长远发展指明方向。其次是公司治理能力，老板需要优化企业的股权结构、组织架构，完善企业的内部控制与风险管理体系，确保企业的稳健运营。最后是兼并收购能力，老板要善于发现有价值的收购目标，进行合理的估值与谈判，并在收购后实现有效的整合。例如，海尔的张瑞敏在企业扩张过程中，展现出卓越的战略眼光和兼并收购能力，通过一系列的并购活动，将海尔打造成为全球知名的家电企业。老板能力的提升，是企业在部门化阶段实现突破与发展的关键因素。

企业的部门化阶段是一个充满挑战与机遇的重要时期。通过明确重点工作、遵循正确的用人原则、采用有效的招留方法、实施适宜的管理模式、完善管理制度，同时注重老板自身能力的提升，企业能够成功跨越这一阶段，为迈向集团化阶段奠定坚实基础。在这一过程中，充分汲取传统经典智慧，结合现代企业管理实践，不断探索创新，是企业在部门化阶段实现可持续发展的核心所在。 

作者温礼杰，为深圳华企纵横文化传播有限公司董事长

温礼杰：解锁企业部门化阶段的进阶密码