解雇经理是工作中最难做的事情。

尤其是第一次& ldquo刀& rdquo对于谭群来说，他需要承受很大的心理压力，他甚至整夜失眠。

但作为管理者，谭群必须克服压力，迈出这第一步。

解雇了数百人的通用电气前董事长齐威创造了& ldquo诚实的残忍& rdquo(诚实& hellipCruty的解雇策略淡化了解雇这种残酷的事情，让公司的解雇决定有理有据，让被解雇的员工信服，避免了劳资双方不必要的争吵，避免了本不该发生的劳资纠纷。

学习韦尔奇的& ldquo诚实的残忍& rdquo策略，结合当地法律和人文，可以梳理出辞退员工的几个步骤:

第一，建立一个完善的效率管理体系。

这位员工显然& ldquo不合格& rdquo但是怎么证明呢？

都依赖于完善的评估体系。虽然那些被解雇的人被管理者认为是不称职的，但口头上说的话很难说服员工。如果企业有完善的考核制度，定期考核，为每个员工建立考核档案，就不会在辞退员工前头疼。没有完善的考核体系作为保障，管理者的解聘行为更像& ldquo不满意& rdquo员工，不是员工& ldquo不合格& rdquo。

值得注意的是，即使劳动者被证明不能胜任原工作，依据我国劳动法也不能立即辞退。用人单位需要的是培训或转岗，仍然不称职的才可以辞退。

第二，记录员工的表现。

你说他& ldquo性能差& rdquo证据在哪里？

这就需要管理者仔细观察和记录员工的表现，并形成一系列的文件。典型和重大事件也应由员工签字认可，以作为绩效考核的真实数据。有效性评估& ldquo有据可依，有据可查& rdquo，是管理者需要牢记的原则。

第三，把员工的表现反馈给员工。

不管员工的表现好不好，都要及时反馈给员工& loz没有一个表现差的员工会意识到自己的问题——大多数人都会自我感觉良好。有些管理者，尤其是新上任的管理者，因为害怕引起矛盾和冲突而忍着，却不知道及时真诚的反馈才是减少矛盾的最好方法& loz正确的做法是通过不断的反馈，让员工正确认识自己的不足，不断改进，不断调整，及时消除矛盾，避免矛盾积累成难以调和的恶性状态。到时候就更不好处理了(不得不处理)。

第四，下最后通牒

突然辞退是被辞退者最不能接受的，也是最容易引起误会，激化矛盾的& loz所以，在做决定之前，管理者要和员工面谈，告诉他们如果不改善会有什么后果& loz童眼的话，公司将不得不执行解雇行动。五、快刀斩乱麻

如果你决定解雇某人，不要在面试中搅和。最后通牒已经过了，机会已经给了。没必要再给了& ldquo最后& rdquo机会(持续多少)。如果你决定了，就去做吧，根据事实直奔主题。不要拐弯抹角，言简意赅，最好15分钟讲完。一开始就要坚定，不要被对方的承诺或者说情所左右。当然，在传达决策和执行决策时要友好。

宣布辞退决定的那天，是这名员工最后一次出现在办公室。拖延时间没有任何好处，还可能出现谣言、盗窃甚至突发疾病等突发情况。

第六，事后保持沉默

辞退一个员工，除非是浑身是刺的稀有人才，否则或多或少都会得到同事的同情。死狐狸难过？杀鸡儆猴？虽然不太准确，但还是有点意思的。

没有必要向员工解释为什么他应该被解雇。沉默是最好的选择。一旦解释，很容易引起很多误解和矛盾。你说的一切都有可能传到被炒的人耳朵里，甚至被润色& loz而且这种人对错背后的行为，也会让在位者寒心。

辞退员工不是简单随意的行为，处理不当很容易引发一系列的麻烦。在对待胡卓辉的问题上，如果谭群按照上面的步骤，完全没有必要等到他犯了大错(一句话，违背职业道德，一句话，犯了职务侵占罪)，再把他除名。

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